La gestion des services a longtemps été perçue comme une affaire purement informatique.
Pendant des années, l’IT a eu la charge de structurer les processus, de gérer les demandes et de garantir la prévisibilité des opérations, en grande partie parce que la technologie se trouvait au cœur de nombreux enjeux professionnels. Des cadres comme ITIL sont nés de ces contraintes, aidant l’IT à s’organiser et à fournir des services de manière plus cohérente.
Mais si l’on observe la façon dont le travail s’accomplit aujourd’hui, il est évident que les mêmes schémas se retrouvent bien au-delà de l’IT. Les RH, la finance, les services généraux, la paie, le juridique : ces équipes traitent chaque jour des demandes, des validations, des dossiers, des transferts et des SLA. Certains plaisantent même en disant que si ITIL était inventé aujourd’hui, il s’appellerait probablement ESIL (Enterprise Service Infrastructure Library), car ces principes s’appliquent à toute l’entreprise.
Cette idée rejoint directement un point que nous avions abordé dans notre précédente discussion sur les DSI du mid-market qui repensent l’ITSM : les organisations s’éloignent d’un fonctionnement réactif et cloisonné pour adopter des méthodes de travail plus structurées et cohérentes. Et ce changement ne se limite plus à l’IT.
Les dirigeants commencent à comprendre que si ces principes ont aidé l’IT à réduire les frictions, ils peuvent aider tous les autres services. C’est en substance ce qu’Atlassian entend par « système de travail connecté » : des équipes différentes utilisant des outils différents, mais opérant au sein d’une même trame de workflow globale. Et l’un des domaines où ce modèle connecté prend le plus clairement vie, ce sont les ressources humaines (RH).
Dans notre précédente discussion sur la façon dont les DSI du mid-market repensent l’ITSM, nous évoquions le passage d’un fonctionnement réactif à des méthodes de travail plus structurées et prévisibles. Ce changement ne se cantonne plus à l’IT. Les équipes dirigeantes réalisent que si ces pratiques ont permis à l’IT de gagner en maturité, les mêmes principes peuvent aider chaque département à réduire les frictions. Et les RH sont souvent le premier endroit où elles regardent.
La plupart des équipes RH s’appuient sur un mélange d’e-mails, de feuilles de calcul, de messages instantanés et d’un SIRH. Ces systèmes de référence (comme Workday ou HiBob) sont essentiels, mais ils ne sont pas conçus pour gérer le travail quotidien et transversal dont s’occupent les RH. Or ce travail touche presque tous les pans de l’organisation, en particulier lorsqu’il concerne :
Chacun de ces processus nécessite l’intervention de l’IT, des services généraux, de la paie, de la finance, du juridique et de la sécurité, voire de l’ensemble de ces services simultanément. Lorsque chaque équipe utilise des systèmes différents sans workflow partagé, la situation devient confuse. Les retards s’accumulent. Les responsabilités deviennent floues. Les employés sont frustrés. C’est précisément le type de lacune que l’ESM est censé combler.
Autrement dit, le problème n’est pas que les outils RH sont mauvais : c’est que le travail s’étend sur plusieurs équipes sans système commun pour le structurer. Atlassian appelle cette couche partagée un « système de travail connecté ».
Atlassian décrit cette idée comme un « système de travail connecté » : des équipes utilisant les outils adaptés à leurs besoins, tout en travaillant au sein d’une même trame opérationnelle. Les RH constituent l’un des exemples les plus clairs de domaines où cette structure connectée a un impact immédiat.
Trois facteurs alimentent cette dynamique :
L’intégration nécessite l’IT pour les accès et les services généraux pour l’espace de travail. Un changement de poste nécessite la finance pour la budgétisation. Un départ nécessite la sécurité pour les modifications d’identité.
Un système partagé rend ces dépendances visibles au lieu de les laisser se perdre dans des fils d’e-mails.
La cohérence de l’expérience des employés compte. Les cadres dirigeants veulent savoir qui est responsable de quoi.
Un modèle de service simple et structuré donne aux RH la colonne vertébrale dont elles ont besoin sans compliquer les choses inutilement.
Les équipes RH qui expérimentent les agents virtuels, les règles de routage ou la synthèse automatique apprennent vite qu’on ne peut pas automatiser ce que l’on ne voit pas.
Des workflows structurés rendent l’IA véritablement utile.
Une fois que les RH adoptent un modèle de service connecté, les autres équipes en ressentent immédiatement l’impact. Ce qui débute comme une initiative RH se transforme souvent en point de départ d’une adoption plus large de l’ESM, car les améliorations apportées par les RH sont visibles dans toute l’entreprise. Les organisations commencent souvent à mettre en place :
L’essentiel, c’est qu’aucune de ces améliorations n’exige de remplacer les systèmes existants. Les RH conservent leur SIRH, la finance conserve ses outils financiers et l’IT conserve ses systèmes d’identité. La magie opère dans la couche opérationnelle partagée qui relie l’ensemble. C’est là le cœur du « système de travail connecté » : des équipes qui fonctionnent différemment, mais qui avancent ensemble.
Une fois que les RH commencent à travailler au sein d’un système plus connecté, les répercussions se font sentir presque immédiatement, souvent là où les équipes ne l’attendaient pas. L’IT, par exemple, dispose soudain d’une vision plus claire de qui a besoin d’accéder à quoi, et quand. Fini la précipitation le premier jour parce que l’ordinateur portable n’a pas été préparé ou que le compte n’a pas été créé.
Les services généraux bénéficient d’une visibilité anticipée sur les besoins en espace de travail, les demandes d’équipement, les changements d’accès par badge, tous ces éléments qui surgissaient auparavant à la dernière minute. La finance commence à voir des pistes de validation plus nettes et un meilleur alignement avec les responsables budgétaires, car l’ensemble du parcours de la demande est consigné au même endroit.
La sécurité en profite également. L’activité liée à l’identité, les nouvelles recrues, les changements de rôle, les départs, devient plus prévisible et plus facile à auditer lorsqu’elle passe par des workflows cohérents plutôt que par des e-mails éparpillés.
Et les données du SIRH ? Elles se connectent enfin au travail quotidien qui se déroule entre les équipes. Au lieu d’être un enregistrement statique, elles deviennent le déclencheur des processus opérationnels qui touchent réellement les employés.
C’est là que le changement prend tout son sens pour les dirigeants : l’ESM ne consiste pas à imposer à tous une plateforme unique. Il s’agit de donner aux équipes une manière commune de coordonner un travail qu’elles réalisent déjà ensemble. Les RH se trouvent simplement être l’endroit où l’on perçoit le plus rapidement la valeur de cet alignement.
Le passage de l’ITSM à l’ESM est motivé par la volonté de réduire les frictions opérationnelles, et non par le besoin de déployer davantage d’outils. Les RH, avec leurs processus à fort impact et leurs profondes interdépendances au sein de l’organisation, offrent un point de départ concret et pertinent. En mettant en place un système de travail structuré qui soutient les RH et les relie à l’IT, aux services généraux, à la finance, à la sécurité et aux autres équipes, les organisations se rapprochent du modèle opérationnel connecté et prévisible qu’elles visent depuis longtemps.
Il ne s’agit pas de moderniser uniquement les RH. Il s’agit de bâtir un système de travail connecté pour toute l’entreprise, et les RH sont particulièrement bien placées pour ouvrir la voie.